В данной части цикла статей о практике оценки и развития интернет-провайдеров мы продолжаем делиться с читателями Mediasat практическим опытом.
Эта статья посвящена уровню действий или как его еще называют – уровню бизнес-процессов. Перед тем как перейти к уровню действий и алгоритмам работы менеджеров с клиентами, предлагаю совместно подумать над первоисточником низкой или неудовлетворительной результативностью сотрудников, отдела и компании в целом. Полагаю, вы разделяете мнение о важности создания системы, которая позволяла бы не только эффективно решать ежедневные задачи по работе с клиентами, но и создавала бы условия для развития процессов работы с клиентами самими сотрудниками.
Ведь любой сотрудник, который контактирует с клиентом, понимает или имеет возможность узнать запросы клиента, получить от него обратную связь по пользованию услугами компании, по удобству обслуживания и так далее. То есть сотрудники, которые работают с клиентами, могут сформировать картину мотиваторов и потребностей клиентов. Что является очень важным для принятия стратегических и управленческих решений, позволяющих компании быть гибкой, создавать и предоставлять услуги, пользующиеся спросом. И, как следствие, иметь хорошие конкурентные преимущества на рынке. На практике я часто слышу от рядовых сотрудников: «У нас в компании так принято», «Я понимаю, что это неправильно, при этом руководитель мне сказал так делать», «У нас есть правила компании, и я, к сожалению, ничем не могу вам помочь» и так далее.
Руководители зачастую испытывают другие трудности, – они могут принимать управленческие решения и влиять на изменение процессов работы с клиентами, при этом они не так тонко осознают потребности клиентов, как рядовые сотрудники. И тогда мы получаем систему, где рядовые сотрудники понимают, что нужно клиентам, но не могут влиять на изменение процессов работы с клиентами, а руководители могут выстраивать и изменять процессы работы с клиентами, но не всегда понимают, что именно нужно изменить.
Данная проблема зачастую возникает из-за отсутствия диалога между рядовыми сотрудниками и руководителями, а также из-за выстраивания жесткой политики управления, вместо лидерства и командной работы. Вспомните, когда вы со своими сотрудниками в последний раз проводили совместные разборы диалогов или кейсов работы с клиентами? Когда в последний раз вы проводили мозговые штурмы или обсуждения тех или иных нестандартных случаев в обслуживании клиентов?
Работая в разных компаниях, я вижу примерно одинаковую среду и механизм выстраивания работы с сотрудниками, которые используют руководители. Создается впечатление, что все руководители надеются, что их сотрудники придут к ним с готовыми решениями и предложениями по росту и развитию процессов, отдела или даже компании. Безусловно, это заманчивая картина, когда сотрудники начнут принимать активное участие в развитии компании. Но как это сделать?
Полагаю, что ответ на данный вопрос интуитивно я знал давно, но только сейчас, при прочтении книги «Выход из кризиса» (автор Эдвард Деминг), я начал структурно понимать, как построить процессы с долгосрочными, а не краткосрочными эффектами. Давайте рассмотрим на примере. Представьте, что мы сейчас выработали решение по эффективной обработке входящего потока потенциальных клиентов. Пригласили внешних консультантов или сами потратили несколько недель и, в ходе обслуживания клиентов, выработали механизмы по работе с возникающими у них возражениями и внутренними барьерами, а также разработали скрытые инструменты и тарифные планы для стимулирования клиентов к принятию решения о подключении к услугам нашей компании прямо сейчас. Насколько долго новый бизнес-процесс, речевые модули и инструменты будут эффективны?
К сожалению, через какое-то время данные процессы начнут терять свою эффективность и со временем перестанут работать. Зачастую это происходит из-за изменения рынка, активности конкурентов и повышения компетентности клиентов. И хорошо, если вы своевременно сможете отследить проседание в эффективности еще до того момента, когда все разработанные инструменты и технологии будут рабочими, что позволит снова погрузиться на уровень клиента и внести корректировки в процессы работы сотрудников. Давайте на мгновение представим, что у вас крупный интернет-провайдер с присутствием в нескольких городах. Как же в этой ситуации эффективно выстроить рабочие процессы?
А если в каждом городе своя специфика работы? А кто разрабатывает стратегию работы компании, ищет инвестиции для развития компании, в то время пока вы думаете, как же локально повысить эффективность работы менеджеров контактного центра или абонентского отдела?
Другими словами только в масштабах больших компаний мы смогли бы понять, что простое выстраивание и внедрение бизнес-процессов работы не всегда эффективно, без развития компетенций персонала, создания условий генерирования новых идей и проверки их на практике, без лидерства со стороны руководителей и создания единой культуры и системы ценностей в компании.
При этом весьма весомая часть системного подхода и построения системы являются именно бизнес-процессы, регламенты и речевые модули. Благодаря им проявляются четкие границы работы с клиентами, которые наряду с думающими, творческими и креативными сотрудниками дадут максимальный эффект в наращивании абонентской базы компании. Давайте рассмотрим более детально процесс обработки входящего потока обращений и сформируем узкие места, за счет которых мы можем повлиять на рост конверсии при обработке входящего потока.
Предлагаю начать с выстраивания непосредственно бизнес-процесса и регламента действий. Итак:
1 Приветствие и установление контакта с клиентом. На данном этапе очень важно произвести положительное впечатление на потенциального клиента, уточнить как удобно к нему обращаться и сформировать понимание о запросе клиента. Помним, что зачастую мы имеем два основных запроса: «Я хочу подключиться» или «Расскажите про ваши тарифные планы».
Примечание: Установление контакта зачастую зависит от трех составляющих: Что говорим? Как говорим? Как выглядим?
2 Определения наличия технической возможности подключения по адресу проживания клиента. Зачастую данный процесс во всех компаниях выстроен на уровне менеджера. При этом мало кто понимает важность данного процесса и те возможности, которые он несет. Именно благодаря знанию о наличии технической возможности подключения в доме, менеджер на данном этапе может перехватить инициативу у клиента и начать задавать вопросы. Следовательно, появляется возможность выявить мотиваторы и сформировать потребности у абонента.
Примечание: Тот, кто задает вопросы, управляет диалогом.
3 Передача контактов потенциальных абонентов партнерам-конкурентам для подключения абонента вне зоны покрытия нашей сети. Зачастую многие компании не уделяют данному процессу должного внимания. Многие просто формируют список потенциальных клиентов в домах, которые не подключены к их услугам, в надежде, что когда они построят сеть до этого дома, то смогут подключить этих абонентов. Безусловно, эта теория верна, если мы подключим данный дом до того, как конкуренты начнут там предоставлять качественные услуги для удовлетворения потребностей клиентов. В ином случае данные контакты будут бесполезны.
О чем может говорить большое количество контактов, поступающих из зоны не охваченной нашей сетью?
Для меня – это сигнал для перепроверки нашей маркетинговой стратегии, мест размещения рекламы и общения с потенциальными клиентами. Скорее всего, там требуется более детальная подстройка для снижения контакта с нецелевыми клиентами, и увеличения с целевыми. Но если все же это невозможно, например, если у вас подключена только часть города, то я рекомендую заключить агентские договоры с провайдерами-конкурентами и получать вознаграждение за привлечение данного клиента. Ведь этот клиент в любом случае попадет к конкурентам, так пусть затраты на привлечение данного клиента для конкурентов будут выше, и мы получим дополнительные денежные средства для компенсации наших затрат на продвижение.
4 Выяснения у абонента определился ли он с тарифным планом. Данный пункт является обязательным как на уровне процесса, так и на уровне речевого модуля. Менеджер, понимая с каким потенциальным клиентом он имеет дело («Горячий» или «Теплый») с легкостью может выстроить дальнейший процесс диалога, который приведет его к управляемому результату:
4.1. Если абонент определился с тарифным планом выше среднего установленного ARPU, то производим техническое выявление потребностей (оборудование, проводка, количество устройств для подключения).
4.2. Если абонент определился с тарифным планом ниже среднего установленного ARPU, то выявляем потребности клиента (технические и пользовательские) и стимулируем клиента выбрать тарифный план с установленным ARPU.
4.3. Если абонент не определился с тарифным планом, то выявляем потребности клиента (технические и пользовательские).
Под техническими потребностями я подразумеваю получение от клиента информации, связанной с подключением услуг на уровне технического специалиста.
Под пользовательскими потребностями – получение информации, связанной именно с обоснованием запроса клиента для чего он и его близкие планируют использовать услуги. Другими словами – является ли клиент активным пользователем, и для каких целей использует интернет.
5 Фиксация данных о потребностях клиента (каким провайдером ранее пользовался, стоимость, причины перехода, количество устройств: ПК и ТВ). Зачем нам собирать данную статистику? Аналитика этой информации позволит нам определить и сформировать понимание следующих данных:
- От какого из операторов мы имеем больший приток абонентов? На каких клиентов конкурентов нам стоит направить наши маркетинговые мероприятия?
- Какой средний ARPU тех или иных конкурентов? Увидеть возможности наращивания ARPU в базовой тарифной сетке. (Подробнее читайте в статье «Практика оценки и развития интернет-провайдера: увеличение абонентской базы»).
- Чего не хотят клиенты? Что может стать причиной ухода наших клиентов к конкурентам?
- Сколько устройств в среднем у каждого потенциального клиента? (особенно важно для компаний, которые предоставляют услуги IPTV).
6 Проведение презентации исходя из выявленных потребностей клиента. На этом этапе начинается самый непривычный процесс для многих менеджеров, которые привыкли рассказывать обо всех услугах и тарифных планах компании. Здесь мы учим наших менеджеров слушать, слышать и выстраивать диалог с клиентом. Не стоит говорить о тех вещах, которые неактуальны для клиента, стоит опустить информацию, которая не столь важна для этого конкретного абонента.
7 Составление заявления на подключение и согласование времени прихода технического специалиста, постановка в график подключения. В некоторых странах еще встречаются операторы, которые отправляют своих потенциальных клиентов в абонентский отдел, не давая им оставить заявку на подключение через контактный центр. А сколько из этих клиентов, которые обратились в контактный центр, не дошли до абонентского отдела? По моим последним практическим оценкам более 27-32%. Тогда возможно стоит скорректировать данный процесс и позволить контактному центру принимать заявления на подключение и ставить их сразу в график подключений?
При этом также очень распространенным недостатком является отсутствие возможности у менеджера абонентского отдела и контактного центра непосредственно в ходе диалога с потенциальным клиентом согласовать время прихода технического специалиста.
Зачастую я слышу следующий аргумент от руководителей компании: «Технические специалисты лучше знают город и особенности каждого дома». Тем самым мы якобы стремимся повысить производительность технической службы. Но, к сожалению, это не так, ведь никто не проводил детальный анализ и оценку времени, которое тратит технический специалист на дозвон клиентам, оставившим заявление на подключение, сколько клиентов не подключаются из-за лишнего этапа согласования времени, сколько времени уходит на обучение менеджеров регламенту согласования времени прихода технического специалиста и постановки заявлений в график (выстраивания маршрута подключения), и насколько важна база знаний и информация по специфике дома в случае ухода того или иного технического специалиста.
Примечание: Диалог менеджера и потенциального клиента должен завершаться пониманием у клиента, когда и во сколько к нему придет технический специалист.
8 Работа с возражениями думающих клиентов и применение скрытых инструментов для стимулирования клиента к принятию решения прямо сейчас. Именно для этого этапа ранее мы применяли технологию прямых продаж при обработке входящего потока потенциальных клиентов. Четко понимая потребности клиента, менеджер может предложить аргументированное решение и при необходимости применить скрытые инструменты для принятия клиентом решения о подключении прямо сейчас.
9 Фиксация обращения (имя, адрес, телефон), контекста беседы и возражения клиента для дальнейшей работы. Если все же менеджеру не удается склонить клиента к составлению заявления на подключение, приоритетной задачей для менеджера становится уточнение контактного телефона у потенциального клиента и фиксация предварительной заявки в базе компании. Важным моментом будет являться фиксация контекста беседы с клиентом, его основных потребностей и возражений.
10 Исходящие звонки с целью стимулирования думающих клиентов подключиться к услугам компании силами ответственного менеджера с использованием скрытых тарифных планов (тарифы с промопериодом). Звонок от менеджера должен поступить в течение 24 часов. Как показывает статистика, порядка 14-17% думающих потенциальных клиентов принимают решение о подключении при повторном звонке менеджера без применения скрытых инструментов.
11 Передача потенциальных клиентов, которые отказались от подключения на уровне абонентского отдела и контактного центра в отдел прямых продаж для дальнейшей проработки. Агенты прямых продаж в основном имеют дело с «Холодными» клиентами, поэтому работа с «Теплыми» клиентами (даже с теми, которые отказались при обращении в компанию) для них будет являться несложной задачей. Здесь рекомендуется рассматривать только личный визит домой к данным абонентам. Именно визит позволит установить доверительные отношения с потенциальным клиентом. В случае наличия вопросов от потенциальных клиентов и удивления в стиле «Я же уже отказался», агент всегда может сослаться на плановый обход дома и данное совпадение якобы случайной встречи использовать как аргумент к подключению.
12 Напоминание клиентам о подключении в случае согласования времени прихода технического специалиста более чем за 2 дня. Данный этап позволяет нам заботиться о плотности загрузки технических специалистов и иметь возможность заменить абонента в графике другим в случаи изменения планов или появления форс-мажоров.
Эти 12 пунктов являются одной из базовых составляющих в выстраивании процесса обработки входящего потока. Для создания системного подхода и повышения конверсии в обработке входящего потока руководству компании необходимо разработать скрытые инструменты, речевые модули и выстроить целевую систему мотивации.
В следующей части мы продолжим говорить об уровне бизнес-процессов, регламенте работы, речевых модулях, системе мотивации сотрудников и их подготовке.
Валентин Куринька, консультант-практик, управляющий партнёр Практики продаж. Вы всегда можете связаться с автором для уточнения вопросов или получения дополнительных материалов: E-mail: valek019@gmail.com или Facebook.com/VKurinka.
