ПОДЕЛИТЬСЯ
В данной части цикла статей мы продолжим знакомить читателей Mediasat с темой практической оценки и развития интернет-компании. В этом материале мы углубимся в процессы наращивания абонентской базы телекоммуникационной компании, а также рассмотрим механизмы и инструменты, которые помогут менеджерам абонентского отдела и контактного центра эффективно работать с клиентами.

Последнее время со стороны руководителей операторов можно увидеть чрезмерную гонку за ростом абоненткой базы. На самом же деле, основная цель любой телеком-компании – это не рост абонентской базы, а – рост финансового потока. Безусловно, увеличение выручки компании обеспечивает прирост абонентской базы, при этом важным элементом роста выручки является удержание и увеличение среднего ARPU компании.

ARPU (англ. Average revenue per user, средняя выручка на одного пользователя) – показатель, используемый телекоммуникационными компаниями (в том числе интернет-провайдерами, IT-компаниями и другими компаниями, предоставляющими онлайн-сервисы) и означающий среднюю выручку (обычно за месяц) в расчёте на одного абонента. Является одним из показателей, характеризующих успешность бизнеса компании.

Википедия

«Что делать, если конкуренты активно демпингуют? Как с этим бороться?». Именно такие вопросы я часто слышу от руководителей телекоммуникационных компаний.

Чтобы ответить на эти вопросы, нам необходимо провести ряд оценок и посмотреть аналитику по компании, которую мы автоматизировали ранее.

Читайте также
Практика оценки и развития интернет-провайдера: ключевые показатели

Основываясь непосредственно на аналитике и оценке рынка, мы можем принимать управленческие решения по смене публичной тарифной сетки. Решения, которые приняты на основе анализа текущих тарифных планов конкурентов, зачастую приводят к снижению ARPU на уровне новых абонентов в надежде привлечь больше клиентов на входящем потоке.

Итак, изначально рассмотрим доступную аналитику и проведем оценку рынка:

  • Динамика изменения притока абонентов. Напоминаю, что приток абонентов зависит от количества активных абонентов и равен 1,3-1,5%. Если вы уже автоматизировали отчет «По притоку и оттоку абонентов», то вы точно можете отследить, как изменилась динамика притока абонентов исходя из активности конкурентов и ввода ими демпингового тарифного плана для новых абонентов. Если же такой отчет еще не внедрен на практике, то понимая теорию зависимости притока абонентов у операторов связи, мы можем предположить примерный приток абонентов у нашего конкурента ежемесячно, и определить какой объем абонентов он будет подключать на новые демпинговые тарифные планы. Зная это, мы определим скорость насыщения рынка абонентами с низкодоходными тарифными планами, так как новые тарифы в 99% случаев доступны только для новых абонентов (текущие абоненты конкурента пользуются архивными тарифными планами).
  • Динамика изменения оттока абонентов. По аналогии с динамикой притока абонентов, мы смотрим – стал ли у нас увеличиваться отток абонентов. Если же данный отчет еще не автоматизирован, то работаем с текущим оттоком и неоплатами, выявляем причину оттока и сравниваем с нормативными значениями, которые есть в моем классификаторе причин оттока. Если у вас еще нет подробного классификатора причин оттока с нормативными значениями оттока, то вы можете написать мне, и я вам его вышлю.
  • Статистика тарифного оттока. Другими словами ответить на вопросы: «С каких тарифных планов наши абоненты уходят к конкурентам?» (скорее всего, с архивных тарифных планов). «На какие тарифные планы уходят наши абоненты к конкурентам?» (скорее всего на акционные тарифные планы конкурентов).
  • Доли рынка конкурентов и среднерыночный ARPU. Исходя из того, что многие компании лишены инструмента в виде менеджеров прямых продаж, то они обречены принимать не всегда правильные стратегические решения по развитию финансового потока компании. Так как именно менеджеры прямых продаж, путем обхода квартир и общением с абонентами конкурентов в разных участках вашей сети, позволяют собирать следующую информацию: Каким провайдером пользуется клиент? Какими услугами? Как много он оплачивает? Как оценивает качество услуг конкурента по 10-ти бальной шкале? Какое количество телевизоров? Свой Wi-Fi роутер или от компании конкурента? И так далее. Другими словами, отдел прямых продаж позволяет собрать статистику и определить: Кто основной конкурент в зоне охвата нашей сети? Как распределяются доли рынка? Сколько в среднем абоненты конкурентов оплачивают за те или иные услуги (средний ARPU рынка)?
  • Оценка архивных тарифных планов. Данной процедурой в моей практике самостоятельно занимались лишь ряд компаний. В основном многие операторы в погоне за ростом абоненткой базы, задумываются только о притоке абонентов. Здесь наша задача будет провести аналитику архивных тарифных планов: Сколько абонентов на конкретном архивном тарифном плане? Какие услуги и за какую стоимость получают абоненты на архивных тарифных планах? Далее проводим сравнительный анализ с текущими предложениями конкурентов, и определяем стратегии работы с существующими абонентами.
  • Анализ текущих тарифных предложений конкурентов. Зачастую данная информация находиться в публичном доступе, и не требует дополнительных усилий для ее сбора. Достаточно зайти на сайты всех конкурентов и составить сравнительную таблицу тарифных планов конкурентов. Также я рекомендую позвонить каждому конкуренту и, представившись потенциальным клиентом, оценить не только уровень обработки входящего потока у конкурентов, но и узнать о наличии скрытых инструментов и бонусов для новых клиентов.

Собрав и обработав данную статистику мы, скорее всего, придем к нескольким тарифным планам:

  1. Публичная тарифная сетка, размещенная на сайте компании. Данная тарифная сетка разрабатывается исходя из аналитики карт домов менеджером прямых продаж. Так как наш приток – это отток конкурентов, то, соответственно, абонент с большей долей вероятности пользовался архивным тарифным планом и перешел к нам от конкурента из-за плохого качества услуг или выбора нас среди остальных по рекомендации знакомых. Данный абонент будет готов подключиться на тарифные планы даже чуть выше среднего ARPU рынка при определенном качестве предоставления услуги и эффективности бизнес-процессов работы отделов компании.
  2. Скрытая тарифная сетка для работы с оттоком. Данная тарифная сетка разрабатывается на основании анализа сайтов конкурентов, так как именно на эти тарифные планы наши абоненты будут переключаться. То есть, наш отток – это приток конкурентов.
  3. Скрытая тарифная сетка для существующих абонентов. Данная тарифная сетка разрабатывается на основе анализа архивных тарифных планов, оценки среднего ARPU рынка и текущих тарифных планов конкурентов. Зачастую в данном направлении мы имеем возможность получить быстрый экономический эффект за счет увеличения скорости интернета клиенту, повысив его текущую абонплату на 10-15%. Например: абонент пользуется тарифным планом за 300 рублей (70 гривен) и получает 10 Мбит/сек. У нас и у конкурентов давно за эти деньги можно получить 20 Мбит/сек. Соответственно, данный клиент находится в группе риска на отток, особенно в случае прихода к такому клиенту менеджера прямых продаж от компании-конкурента. Следующий тарифный план у нас 50 Мбит/сек за 450 рублей (100 гривен). В таком случае мы предложим нашему клиенту два тарифных плана на выбор: за 350 рублей (80 гривен) – 30 Мбит/сек или за 400 рублей (85 гривен) – 70 Мбит/сек. Логика данных предложений очень проста: клиент пользуется архивным тарифным планом уже более двух лет, и все это время приносит один и тот же финансовый доход компании; у клиента при повышении скорости не изменится принцип пользования услугами, то есть при увеличении скорости с 10 Мбит/сек до 70 Мбит/сек он не купит себе второй компьютер и не станет активно скачивать фильмы, если до этого он смотрел их в онлайне; данный клиент для нас в зоне риска на отток. А если таких клиентов у компании 3000? То это хорошая возможность получить 3000×100 рублей (3000×15 гривен) = 300 000 рублей (45 000 гривен) ежемесячно к финансовому потоку или 3,6 млн руб (540 тыс грн) в год. Эти денежные средства можно пустить на развитие прямых продаж и получить еще больший рост финансового потока.
  4. Скрытая тарифная сетка для отдела прямых продаж. Данная тарифная сетка разрабатывается исходя из оценки среднего ARPU рынка и условий, на которых абоненты конкурентов готовы к переходу для того, чтобы воспользоваться нашими услугами. Данная тарифная сетка будет чуть ниже среднего ARPU рынка, и иметь дополнительные инструменты в виде месяца в подарок или промо-периода для стимулирования абонентов конкурентов принять решения о подключении прямо сейчас, а не ждать пока они используют остаток денежных средств у конкурентов. Тем самым, не создавая порывистую нагрузку на техническую службу в конце и начале месяца.

Расставив все на свои места в вопросе роста выручки компании и выстраивания тарифной стратегии в работе с потенциальными и существующими абонентами в рамках роста абонентской базы и среднего ARPU компании, мы переходим к следующему этапу – «Привлечение и Удержание».

За счет выстраивания системы работы с потенциальными клиентами и работы с оттоком мы имеем возможность получить дополнительный рост абонентской базы в среднем на 3-7% в год за счет работы контактного центра, абонентского отдела и технической службы.

Для простоты восприятия я рекомендую разбить блок «Привлечение абонентов» на следующие составляющие:

  • Горячий приток – это потенциальные клиенты, которые обратились в компанию с запросом – «Хочу подключиться».
  • Теплый приток – это потенциальные клиенты, которые обратились в компанию с запросом – «Расскажите про ваши тарифные планы».
  • Холодный приток – это потенциальные клиенты, которые не обращаются в компанию.

Узким местом в обработке входящего потока потенциальных клиентов зачастую является:

  1. Низкий уровень подготовки менеджеров по работе с клиентами. В моей практике в 90% случаев уровень диалога менеджера при работе с потенциальными клиентами, которые обратились в компанию, сводится к уточнению наличия технической возможности, презентации тарифных планов (название, стоимость, скорость интернета и дополнительные опции при их наличии). Затем клиента отпускают подумать, если его что-то смутило в предлагаемых тарифных планах. Далее работа с данным клиентом не ведется или ведется очень редко со словами менеджера: «Захочет – сам обратится повторно». На мой взгляд, действительно сложно продолжать диалог с клиентом, когда мы о клиенте практически не получили никакой информации, трудно предложить ему аргументированное решение для стимулирования к подключению к нашим услугам и составлению заявления на подключение прямо сейчас. Послушайте диалоги ваших менеджеров и если уровень обработки входящего потока потенциальных клиентов, близок к тому, что я описал выше, то обязательно внедрите практику взятия и фиксации номера телефона, имени и адреса подключения потенциального клиента в системе компании, как на уровне контактного центра, так и на уровне абонентского отдела. Вторым этапом должно стать обучение менеджеров полному продукту вашей компании, продукту конкурентов и вашим преимуществом в сравнении с каждым конкурентом, технологии работы с клиентом, 7 этапов прямых продаж, технологии ведения сложных переговоров и работе с внутренними барьерами клиентов (технологии работы с возражениями).
  2. Нецелевая система мотивации менеджера по работе с клиентами. Здесь важно четко сформировать, какая конечная цель должна быть у менеджера в рамках обработки входящего потока заявлений. Многие считают, что цель – составить заявление на подключение и довести клиента до подключения. В таком случае они выстраивают систему мотивации от каждого подключенного абонента и оплачивают менеджеру, как показывает практика от 30% до 60% от абонентской платы выбранного тарифного плана клиентом. И вроде все логично, ведь при таком подходе мы мотивируем менеджера активно работать с абонентами, предлагать повышенные тарифные планы и возвращаться к обзвону клиентов, которые взяли паузу для раздумий. Для меня это означает отдать важный процесс на личную ответственность сотруднику и быть зависимым от этого, вместо выстраивания комплексной системы работы с потенциальными клиентами. А если рассмотреть еще ближе, то можно уточнить у своих менеджеров контактного центра (1 и 2 линия технической поддержки) считают ли они себя менеджерами по продажам. Ответ в 95% случаев будет отрицательным. Мы специалисты технической поддержки, – скажут они. При этом именно эти специалисты могут оформлять порядка 60-70% заявлений на подключение, так как клиенту удобнее позвонить в компанию или оставить заявку на сайте, чем приходить в офис. Также важным наблюдением является зависимость входящего потока потенциальных клиентов от абонентской базы. То есть, данная величина от месяца к месяцу имеет четкую зависимость и колеблется только от сезонности (зачастую летнего периода и некоторых категорий абонентов – дачники, студенты). Таким образом, на входе в абонентский отдел и контактный центр мы имеем условную величину потока потенциальных клиентов, формирование которого не зависит от них. Следовательно, целевой задачей и основным KPI для менеджеров в рамках обработки входящего потока заявлений должна стать именно конверсия подключенных абонентов от общего объема поступивших в компанию обращений («Хочу подключиться», «Расскажите про ваши тарифные планы») за текущий отчетный период. Если вы уловили цепочку моих рассуждений и наблюдений, то можем перейти к рекомендациям по выстраиванию комплексного подхода. Если – нет, то рекомендую самим понаблюдать и пообщаться со своими сотрудниками, задать им вопросы: кем они себя считают и каковы их основные функции?
  3. Отсутствие скрытых инструментов для работы с возражениями. Если мы с вами выстраиваем комплексную систему, то кроме подготовки и целевой системы мотивации наших сотрудников необходимо обеспечить инструментами для отработки возражений и склонения клиентов к принятию решения прямо сейчас. Обычно я рекомендую использовать скрытые тарифные планы и месяц интернета в подарок. Скрытый тарифный план зачастую ориентирован на категорию абонентов, для которых важна стоимость – пенсионеры, многодетные семьи, социальные группы населения. Данный тариф имеет низкое ARPU и скорость на уровне 20-25 Мбит/ сек. Месяц в подарок является универсальным инструментом и имеет свойства позиционирования как два месяца пользования услугами по цене одного, при этом обязательная оплата первого месяца для активации тарифного плана, и позиционирование как промо-периода на два месяца для оценки услуг компании, при внесении определенной суммы при подключении тарифного плана.
  4. Отсутствие бизнес процесса работы с думающими потенциальными клиентами. По статистике, из 10 клиентов, которые обратились в компанию с запросом узнать о тарифных предложениях или подключении, только 8 человек оставляют заявку на подключение услуг. Соответственно, с оставшимися думающими клиентами необходимо выстраивать надлежащую работу. Как показывает моя практика, порядка 10-15% думающих потенциальных клиентов принимают положительное решение о подключение к нашим услугам, если им просто перезвонить и предложить попробовать и оценить качество услуг (подключиться и оплатить один месяц пользования услугами) и после принять взвешенное решение. Ведь все познается в сравнении. Пока не попробуете – не узнаете. Ведь так? Тогда логично будет не только фиксировать все обращения потенциальных клиентов на уровне контактного центра, брать контактные телефоны у думающих абонентов в абонентском отделе, но и выстраивать несколько уровней работы с данными потенциальными клиентами в будущем.

Все это позволит увеличить конверсию в обработке входящего потока обращения потенциальных клиентов в компанию и начать работать с 20% от ежемесячного входящего потока целевых клиентов, которые не оставляют заявление на подключение и уходят подумать или сравнить с конкурентами. Получить дополнительный рост активной абонентской базы с более низкой стоимостью за абонента в сравнении с прямыми продажами. При этом в данном случае мы говорим не о стоимости поддержания абонентской базы компании, а именно о стоимости за абонента в рамках роста абонентской базы.

И для удобства в блоке «Удержание абонентов» мы введем такие определения:

  • Горячий отток – это абоненты компании, которые обратились в компанию с запросом – «Хочу отключиться».
  • Теплый отток – это абоненты компании, которые перестали оплачивать услуги и при этом не обратились в компанию.
  • Холодный отток – это абоненты компании, которые пользуются архивными тарифными планами на низкой скорости или испытывают трудности с качеством услуг компании и при этом не обращаются в техническую поддержку.

Узким местом в удержании абонентов зачастую является:

  1. Отсутствие бизнес-процесса при выявлении скрытого оттока абонентов. Как показывает практика, из общего оттока абонентов всего 5-15% обращается в компанию с запросом о расторжении договора. Остальные абоненты просто перестают оплачивать услуги, и мы не можем определить причину их оттока. Или все же можем? Ответ на этот вопрос является ключом к формированию нового бизнес-процесса и подхода в работе со скрытым оттоком. Мы сейчас говорим про исходящие звонки абонентам, которые перестали оплачивать услуги. При этом в совершении исходящих звонков есть узкое место – неактуальные контактные телефоны существующих абонентов. И, как следствие, дополнительный регламент работы при обслуживании входящего потока обращений от существующих абонентов в виде целевой задачи для менеджеров: «Актуализация контактных телефонов абонентов». Также данную актуализацию можно проводить на уровне отдела прямых продаж, путем поквартирного обхода абонентов с целью контроля качества услуг и актуализации контактных телефонов. В ходе работы со скрытым оттоком важно определить и период звонка абоненту, который перестал оплачивать услуги. Кто-то рекомендует обзванивать абонентов спустя месяц или два после наступления финансовой блокировки лицевого счета, аргументируя это снижением количества подобных абонентов. За этот период, безусловно, останется только явный отток (исключение сезонные неоплаты – дачи, студенты и прочее) и позволит минимизировать нагрузку на контактный центр по исходящим звонкам. Данный подход во многом очевиден и для крупных интернет-провайдеров, где объем подобных абонентов будет требовать привлечения нескольких менеджеров контактного центра и повлечет за собой определенные затраты на заработный фонд. Я считаю, что для небольших операторов оптимальным временем для обзвона абонентов с неоплатой будет период спустя 4-5 дней после наступления финансовой блокировки лицевого счета, и внедрение комплексного похода в профилактике оттока абонентов с применением рейтинговой системы абонентов и прогнозированием повышения рисков оттока конкретных абонентов.
  2. Отсутствие классификатора причин оттока. Мы специально составили данный классификатор, и я готов им поделиться при условии вашей готовности внедрить его в работу после получения.
  3. Отсутствие должной подготовки менеджеров по работе с оттоком. Развитие у менеджеров навыков по ведению сложных переговоров при работе с данными абонентами является ключевой компетенцией. Подготовка менеджера по работе с оттоком идентична с планом обучения, который описан выше по процессу повышения конверсии во входящем потоке.
  4. Отсутствие скрытых инструментов для работы с оттоком. Нам важно обеспечить менеджеров скрытыми тарифными планами для работы с оттоком. Рекомендуется, чтобы данные тарифные планы были разработаны согласно алгоритмам оценки тарифных планов основных конкурентов для новых абонентов и имели привязку на срок 6 или 12 месяцев.
  5. Отсутствие бизнес-процессов и регламентов работы менеджеров и технической службы по удержанию абонентов. Мы уже затрагивали вопрос статистики основных причин оттока абонентов, и, исходя из причины оттока, мы на данном этапе должны выстроить алгоритм действий всех сотрудников, которые будут задействованы в работе с оттоком. Давайте рассмотрим на примере работы с причиной оттока «Переезд». Данная причина составляет долю от общего оттока в размере 50-60%. Во многих компаниях уже внедрена система по работе с теми клиентами, которые переехали в виде переноса точки доступа при наличии технической возможности в новой квартире у абонента. Но бывают ситуации, когда абоненты переезжают в зону, где отсутствует покрытие нашей сети. Получается, что таких абонентов невозможно удержать? Ответ очевиден – таких абонентов действительно удержать невозможно. При этом можно попытаться удержать непосредственно квартиру. В данном вопросе для нас важно будет не только сохранить абонента (сделать перенос договора на новый адрес), но и сохранить квартиру и подключить в ней нового жильца. Ведь это логично, так как в данной квартире у нас уже проложена действующая линия связи и при сохранении данной квартиры как активной, это позволит снизить затраты на новое подключение. Соответственно наша задача в данном вопросе будет сводиться к выстраиванию процессов по получению контакта с новыми жильцами. По моим исследованиям, из 100% квартир, с которых съехали наши абоненты, мы имеем возможность, за счет получения контакта с новыми жильцами удержать порядка 30-40% квартир. Данные процессы требуют большего подтверждения на практике и дополнительных исследований. Если вам интересно провести исследования данных подходов на практике, я с удовольствием в них поучаствую.

Итак, давайте подведём итоги и обратим внимание на группы абонентов, которые требуют от нас внимания и детальной проработки:

  • Горячий приток и отток – данная группа требует стандартных бизнес-процессов и речевых модулей для работы с данными клиентами.
  • Теплый приток и отток – данная группа требует выработки бизнес-процессов и речевых модулей, основываясь на методиках прямых продаж и технологии работы с возражениями и внутренними барьерами клиентов, определенной подготовки сотрудников.
  • Холодный приток – данная группа требует запуск прямых продаж и нестандартных маркетинговых мероприятий, так как текущие методы не могут обеспечить контакт с данной группой.
  • Холодный отток – данная группа требует внедрение проактивных методов работы сотрудников абонентского отдела и контактного центра. Например: исходящие звонки существующим абонентам с целью контроля качества услуг, сопровождение новых абонентов, дополнительные продажи услуги и повышения уровня привилегий, как при помощи исходящих звонков, так и при обращении клиента в компанию (оплатить услуги, уточнить информацию и прочее), стимулирование клиентов оплатить вперед и так далее.

В следующей статье мы детально поговорим про уровень бизнес-процессов, регламенте работы, речевых модулях, системе мотивации и подготовки сотрудников телекоммуникационных компаний.


Валентин Куринька, консультант-практик, управляющий партнёр Практики продаж. Вы всегда можете связаться с автором для уточнения вопросов или получения дополнительных материалов: E-mail: valek019@gmail.com или Facebook.com/VKurinka. 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Понравилось нас читать?

Openbox AS4
Openbox AS4
Openbox AS4
ПОДЕЛИТЬСЯ
Предыдущая публикацияТелеканал Евгения Мураева начал тестовое вещание
Следующая публикацияDart Pro-Weider: за светлое будущее и против перехода на темную сторону
Валентин Куринька
Более 8 лет в телекоммуникационной отрасли. За это время прошёл путь от Агента прямых продаж до управляющего партнера. Валентин провёл более 200 аудитов интернет-провайдеров, построил более 70 отделов прямых продаж, провёл реструктуризацию более 15 абонентских отделов и контактных центров, выстроил эффективную работу более 5 технических служб. Сооснователь бренда ТелекомНовация и Практика Продаж, соавтор системы комплексного аудита телекоммуникационных компаний. Валентин также является автором эффективной и автоматизированной системы подбора, адаптации и развития персонала, автором системы самостоятельного внедрения методики построения отдела прямых продаж, автором системы самостоятельного внедрения методики оптимизации и повышения эффективности работы абонентского отдела и контактного центра, автор системы самостоятельного внедрения системы оптимизации и повышения производительности технической службы (монтажники и сервисные инженеры). Кроме того является создателем и спикером онлайн-концентратов и онлайн-обучений в рамках коммерческого блока интернет-провайдеров. Эксперт в области онлайн сопровождений структурных подразделений и телекоммуникационной компании в целом.